“用工荒”與“80、90后員工管理”話題開啟后，對“80、90后”員工的管理經驗、體會，我們從眾多的回答中可以很輕易地提取這樣幾個關鍵詞：（關注）個性、（言行）尊重、（平等）溝通、（敢于）培養，當然，實際的管理，遠非這幾個詞就能夠概括。

　　管理80后，你了解他們嗎？

　　卞志新先生——尊重80、90后的個性

　　因為青年人本身可塑性就很強，不同環境下人的表現是會改變的，80、90后也需要繼續成長。所以，在針對不同類別的80、90后員工，也有一些管理上的差異。

　　在技工群體中，能很明顯的看出農村比城市中的80后更能吃苦，更珍惜哪怕不多的物質和精神的激勵。所以在典型的勞動密集型行業，農村出來的青年往往比城鎮的有更好的表現，這個行業也更愿意招收農村出來的青年。而80、90后的大學生，相較技工人群還是更多一些想法，在管理方面可以考慮多給他們一些時間，在職場上打拼、磨合，對于那些最終通過檢驗的，我們再給予資源的投放，進行重點培養。

　　總體來講，人的改變是有基礎的，因此在選拔人的階段做好甄別很關鍵。當然，管理制度必不可少，但還是要提倡以自律為主、公司文化為輔的基本思路。

　　而從經驗來講，管理好80、90后這個群體，首先公司需要具備包容的健康氛圍，注重個體差異性和多樣性，理解和尊重80、90后個體。（但時代的總體趨勢是：無論哪個年代的人有多么強調自己的個性，最終還是以回歸最自然的狀態為終）。

　　其次是培訓，由于這個群體的員工獨立性方面普遍表現較弱，所以第一個重點是要增強他們的獨立性，然后是通過責任感的教育來明確公司所提倡的價值觀。為了增強他們的獨立性，要給他們空間和機會，放手讓他們承擔責任以及帶領團隊，在風雨中成長。

　　再次是樹立典范，并對典范予以宣傳、獎勵和晉升，特別是在同齡員工中間樹立典型，推舉出和公司價值觀相吻合且被同事所津津樂道的人，用他們的親身經歷和講述來觸動周圍的人，讓大家感受到榜樣就在自己身邊，潛移默化中逐漸向公司價值觀靠攏，而且可以減少因強制推行的方法所帶來的逆反心理。

　　儲靜女士——80、90后細分群體

　　我個人也是80后，覺得80、90后的優點和缺點都挺明顯的，但總體上與前代人沒有大的差別。缺點主要還是吃苦精神相對上一輩人差一些，而優點也很多，主要體現在思想觀念的變化，比如溝通能力有了很大的提升；在單純的打工掙錢之外，他們希望能夠留在城市，并且獲得屬于這個城市的歸屬感，而且他們中也有不同的群體特點。

　　“80、90后”員工有兩類人很典型，一類很努力的人，和上一輩人有很多共同點，但是比上一輩人有想法和追求，個人的規劃很清晰，比如一定要選擇自己感興趣的工作，在多少年的時間內達成什么目標，并且會堅持朝著這個方向努力；另一類是受家庭教育影響比較大、家境比較好的一群人，他們的想法就是有一份體面、穩定的工作就可以，幾乎沒有人生規劃，小富即安。

　　相比較前代人，80、90后對個人發展更加看重，管理需要做的，是要在員工的職業生涯規劃、換崗、知識和技能培訓等方面加強。現在民營企業以及二三線城市的發展，對于人才的渴求是很強烈的，用人方面以能力為重，敢于提拔和培養年輕人，而不是排資論輩。這一點正好很契合80、90后的需求。可塑性很強的年輕人經過實踐的打磨成長很快。

　　當然，在實際工作中也遇到眼高手低的學生，心氣很高，自認為自己懂很多，很了不起，但實際上他的動手能力很差，工作成績并不好，關鍵是他并沒有意識到自己有這樣的問題。即便如此，我們還是愿意給他犯錯誤的機會，沒有一下子就將他否定掉。如果這個人繼續不改并影響后續工作，公司只能選擇裁人。

　　80、90后：被管與管人

　　笛清先生——管理80、90后，先選擇后培養

　　如前所述，對于企業和80、90后而言，用工荒/就業難都屬于短期內要遭遇的挫折。解決80、90后群體性的問題，長遠來講，需要社會、教育、家庭多方面合力。現階段情況下，企業只能從兩方面改善，其一是選人，要根據企業價值觀和崗位素質要求挑選最合適的人，其二是后天培養，重點是要加強他們的責任感和吃苦耐勞精神。

　　以我們企業為例，選人是依據崗位勝任素質要求，選擇諸如本性踏實、責任感強、肯吃苦的應聘者，而這可以通過設計一些問題判斷出來。在面試中，我一般會問應聘者這樣幾個問題：一是你曾經最長多長時間為了學習或項目沒有睡覺休息；二是你期望月薪的最低限是多少；三是工作的內容能否接受，因為我們的新人開始必須下基層，基層技術工作實行三班倒，上夜班不是偶爾一次兩次的事，而且工作地是縣城，客戶有問題要隨時解決，遇到態度不好還必須能忍受，上下班的時間也不能固定。

　　如果這些都能接受，我們才會考慮錄用。其實，無論針對哪個年代的人群，崗位需要的基本素質、企業管理的原則、標準都是相對固定的，那種踏實負責、勤奮敬業的人歷來都是企業青睞的對象。只是具體的管理方式可能會有調整，比如溝通技巧，這些應該是管理藝術性質的東西，或者屬于技術層面的問題。

　　相對而言，能進我們企業都是經歷了層層篩選的，所以他們對工作也相對珍惜，但今后能否留住這些人，也需要企業進一步搭建好成長平臺，讓員工覺得自己在企業中有發展、有未來。即便80后做基層的管理者，這些也是一樣。

　　張明輝先生——人都是需求發展的

　　就制造業來說，生產員工占比一般在60-70%，主要是70、80后，其中80、90后員工的占比，以一家工廠的詳細數據來看，各工種平均下來占比超過50%.具體到不同的工種，學歷和技術要求越高的崗位，如叉車、質檢、機修工、倉管員，80、90后占比越大。

　　和70后的人相比，80后大多因為未婚或剛剛結婚，所承擔的家庭壓力（如父母養老、子女上學）相對要小，也因此可以在生活娛樂方面更多享受，對于工作穩定性的依賴也不那么大，工作變換相比70后要多。但80后對工作的技術含量要求提高，簡單的體力勞動是他們較難接受的。因此，相比裝配工他們更愿意選擇質檢、管理、機修等方面的工作。而且，相比較每月錢多幾百元，但工作時間要長、工作環境要差的崗位，他們寧愿選擇少拿點錢但是輕松、自由、環境舒服的工作。

　　最近和一些80后有過一些交流，在他們合租的住處，與他們吃飯交流，我發現這些80后想法挺多現實壓力也挺大，比如房價漲得比想象的要快得多。總體上，我認為現在的80后想法比較多，能創新，對于信息、娛樂、學習的需求更強，如基本的吃住之外，即使是工人他們還希望可以上網、玩牌、打臺球等娛樂，所以，不少企業在招聘中將這些待遇列入其中。

　　個人還是認同這樣的做法，誰沒有生活娛樂呢？為什么要將80、90后當成機器人？何況現在的生活確實相比以前有了很大改善，除了物質需求，應該同時滿足員工的心理、精神需求，真正關心員工工作、生活質量的提升，因循傳統的管理方法并不適合。而且，從員工的職業健康、安全體系，企業的社會責任來講，這些也是應該做的，企業應該在保證利潤的前提下使管理更人性化。

　　難點是如何調整管理方式?，F在就有這樣的管理難題：有的80后大學生，已經做到了工程技術人員，完成八小時的工作后，回家迷戀上了玩網絡游戲，導致第二天上班精神不振。他們也不是對企業有什么想法，也并不想要做到什么職位，我們為此也找他們溝通，但暫時還沒有很好的管理辦法。

　　從滿足需求來講，每個年代的人有各自年代的抱怨或不滿足，因為每個年代的人都有個人的物質、精神發展需求。比如70末的人和前代人比較，會抱怨讀書要繳學費、工作又不包分配，80后和70后比較，大學也收費、工作更難找、房價又飛漲。當前很多企業所能提供的，與員工的眾多需求有不少差距、矛盾，除了產業升級速度落后于工人觀念的進化，社會消費觀念問題是企業管理無能為力的。

　　很多70后的人也是從住集體宿舍、租房子過來的，到30-40歲才開始買房并同樣要背負還貸壓力，現在的80、90后租房條件并不比以前差，為什么一定要婚前就有房呢？所以，一方面是企業合理滿足員工需求，一方面是員工要將自己的需求合理化。

　　卞志新先生——致80、90后管理者與被管理者

　　80后群體也有不少開始承擔基層管理者角色（因為年齡因素90后是極少數），對他們同樣要關注個性的差異化和多樣性、個人職業發展等問題。為了讓有待成熟的他們適應新的管理者角色，我們要輔導年輕的基層管理者，讓他們明確地了解自己在公司的發展、空間以及將要為此做出的各種犧牲，如壓力的增加、個人休息時間的減少等，這些務必在選擇晉升之前告知其本人，由他自己來判斷究竟是愿意選擇以升職為發展途徑、還是更愿意選擇工作和生活相平衡的工作方式；等他們做出慎重的思考和選擇后，會對新角色帶來的“負面效應”有充分的心理準備，。

　　此外，80后基層管理者們在管理時也會有一些困惑，例如覺得總是難以擺正團體利益、個體利益的位置，這個問題要通過價值觀的分享來逐步解決。管理方式/風格上，個人主張做決策時可以盡顯管理者的強勢作風，但平時溝通最好還是主導平等、親和，讓下屬發表看法時不要有太多顧慮。有問題應該做好反饋和輔導，如今很多公司都要求70后管理者承擔起教練/輔導員的角色，選擇合適的任務放手讓80后的基礎管理者們多鍛煉，就是這個道理。

　　致尚未晉升的80后們：在很多企業，職業發展的玻璃天花板是確確實實存在的，因為沒有那么多的職位可以提供，假設大家都是以升職為途徑并甘愿接受為此付出的代價，那么，再大的企業架構也難以對此滿足，無能為力的時候免不了人員離開，這很正常，關鍵是所需的關鍵人才的留存率的高低。

　　職位晉升固然是一條個人發展路徑，但這并不意味著在同一個崗位上就不能得到長期發展。我以自己的親身經歷感受到，（至少對于人力資源管理崗位而言）即便是相同的崗位，在企業發展的不同階段、在不同的年代，崗位本身也是有發展的，因為我學到了更多的知識、有了更多的歷練、得到了更多的經驗和教訓、以及各種類型的“貴人”相助，所以我會告訴那些富有朝氣的年輕同事，個人的發展并不僅僅要通過晉升才能實現，在崗位上每一個階段的能力成長也同樣是在發展，當你擁有足夠的能力時，即使所在的企業不能提供合適的發展機會，你還是可以在別的企業尋找到新的機遇，關鍵是你那時已經準備好了！

　　儲靜女士——關注個性敢給機會

　　對于他們的管理，從人力資源管理的角度講，首先還是需要擺正自己的位置：我們不是什么權力部門，而更應該發揮橋梁的作用，從中間調節并且有效地傳導企業文化。員工進一家企業，最先接觸的就是該企業的人力資源部門，結合80、90后關注的重點，現在的人力資源部更應著重表現出對員工的尊重、關注，而這也將直接影響企業的形象。其次，在日常的管理中，人力資源部是否及時了解員工的需求、從專業角度給予支持并幫助他們解決問題，也會成為一種有影響力的文化。

　　具體而言，也是要先把好招聘關，我們會招聘和自身企業文化導向一致的人才，在招聘之初也會傾向于選擇踏實、有想法、敢于承擔責任的年輕人。從機制建設來講，應該注重對個體的尊重，關注個性化需求。針對他們的管理方式需要嘗試改變，并和他們的特性匹配。特別是建立有效的溝通渠道，幫助他們獲得團體歸屬感。

　　我們的80、90后員工較多，管理方面也在嘗試很多方法，包括新員工工作一個月之內，我們會組織一次懇談會，收集他們生活、工作中的意見和建議；以及組織年輕人建立技術小組，人力資源部充當橋梁，將他們的心得、建議反饋給領導，溝通后給他們反饋。這樣做的目的，既是要是給他們建設渠道，有意見或者建議能反映，還在于充分表示對他們的尊重和關注。長期下來，公司的氛圍也會變得融洽，歸屬感和文化引導的作用，會讓管理變得容易起來，員工的離職率也會明顯地下降。