規(guī)模不經(jīng)濟（Diseconomies of scale）指隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大，而邊際效益卻漸漸下降，甚至跌破零、成為負(fù)值。造成此現(xiàn)象的原因，可能是內(nèi)部結(jié)構(gòu)因規(guī)模擴大而更趨復(fù)雜，這種復(fù)雜性會消耗內(nèi)部資源，而此耗損使規(guī)模擴大本應(yīng)帶來的好處相互消減，也有可能是官僚主義增長，或者創(chuàng)新壁壘增加，因此出現(xiàn)了規(guī)模不經(jīng)濟的現(xiàn)象。

       規(guī)模不經(jīng)濟是來自于規(guī)模經(jīng)濟的一個概念。規(guī)模經(jīng)濟，一般界定為初始階段，廠商由于擴大生產(chǎn)規(guī)模而使經(jīng)濟效益得到提高，這叫規(guī)模經(jīng)濟；而當(dāng)生產(chǎn)擴張到一定規(guī)模以后，廠商繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，會導(dǎo)致經(jīng)濟效益下降，這叫規(guī)模不經(jīng)濟。

       與規(guī)模經(jīng)濟所表現(xiàn)的規(guī)模越大成本越低的情況相反，規(guī)模經(jīng)濟遞減則是指規(guī)模越大，成本越高的情況，導(dǎo)致公司利潤率的縮小。

       經(jīng)濟學(xué)中，有總成本曲線和平均成本曲線，這兩條曲線都是凹向上的。這兩條曲線的交點意味著最佳規(guī)模的存在。在達(dá)到這個最佳規(guī)模之前，規(guī)模越大越好，稱之為“規(guī)模經(jīng)濟”；在達(dá)到最佳規(guī)模之后，規(guī)模越大越不經(jīng)濟，就是“規(guī)模不經(jīng)濟”。

       1、規(guī)模不經(jīng)濟的分類

       如果企業(yè)規(guī)模過小，達(dá)不到企業(yè)所屬行業(yè)要求的最低規(guī)模，或規(guī)模擴大超過了一定限度，產(chǎn)品產(chǎn)量的增加幅度小于生產(chǎn)規(guī)模擴大的幅度，甚至產(chǎn)品產(chǎn)量絕對減少，這兩種現(xiàn)象都稱之為規(guī)模不經(jīng)濟。

       規(guī)模內(nèi)在不經(jīng)濟

       內(nèi)在不經(jīng)濟是指企業(yè)規(guī)模擴大時，由于企業(yè)自身因素的變化而導(dǎo)致的長期平均成本上升。內(nèi)在不經(jīng)濟的主要原因是由于企業(yè)規(guī)模擴大引起的管理效率的降低。內(nèi)在不經(jīng)濟使長期平均成本曲線從其最低點開始逐漸上升。（最低點為平均成本最低，即最佳規(guī)模經(jīng)濟，若規(guī)模繼續(xù)增大，則平均成本開始上升，則此時為規(guī)模不經(jīng)濟。）

       規(guī)模外在不經(jīng)濟

       外在不經(jīng)濟是指企業(yè)的長期平均成本隨著行業(yè)規(guī)模的擴大而上升的現(xiàn)象，它根源于行業(yè)擴張引起的企業(yè)外界環(huán)境的惡化，如要素價格的上升、銷售市場行情的下跌等等。外在不經(jīng)濟使長期平均成本曲線向上垂直移動，表示在每一單位產(chǎn)量水平上，現(xiàn)在花費的長期平均成本都比過去增加了。

       2、規(guī)模不經(jīng)濟的影響因素

       技術(shù)因素

       企業(yè)規(guī)模是與一定的技術(shù)條件相適應(yīng)的。

       企業(yè)規(guī)模的擴大必然導(dǎo)致生產(chǎn)能力的擴大，而生產(chǎn)能力的擴大又是以技術(shù)進(jìn)步為前提的。企業(yè)規(guī)模既有伴隨技術(shù)進(jìn)步而逐步擴大的趨勢，又受技術(shù)條件的制約。所以，企業(yè)規(guī)模只能是與生產(chǎn)技術(shù)密切相關(guān)的一種動態(tài)組合。

       市場供求

       企業(yè)要想擴大規(guī)模，必須明確地把握時機，既要對市場供求狀況及變動趨勢做出正確的預(yù)測，又要對產(chǎn)品的相關(guān)行業(yè)及社會供求總量的平衡狀況做出正確的判斷。

       管理因素

       一般來說，企業(yè)的規(guī)模與管理的難度成正比，與管理的效率成反比。大企業(yè)必須分設(shè)復(fù)雜的管理層次，設(shè)計眾多的激勵和監(jiān)督機制，這就必然增加企業(yè)非生產(chǎn)人員和設(shè)備的數(shù)量，從而造成企業(yè)成本上升和費用增加。

       產(chǎn)品相關(guān)性因素

       從事多種產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)，其產(chǎn)品之間的相關(guān)性越小，需要的技術(shù)設(shè)備和勞動投入就越多，產(chǎn)品成本也就越高。另外，產(chǎn)品的相關(guān)性越小，各類產(chǎn)品之間的管理體制就越不同，相互之間的協(xié)調(diào)配合也就越復(fù)雜，從而使管理和生產(chǎn)效率下降。

       3、規(guī)模不經(jīng)濟的理論分析

       企業(yè)集團期望擴大規(guī)模來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，取得更大的經(jīng)營效益，這是企業(yè)集團追求的目標(biāo)。但是如果規(guī)模過大就會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟問題。

       簡單的說，企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)濟是指企業(yè)可以以低于雙倍的成本獲得雙倍的產(chǎn)出，相應(yīng)的，當(dāng)雙倍的產(chǎn)出需要雙倍以上的投入時，就會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟問題。規(guī)模經(jīng)濟通常是以“成本―產(chǎn)出”彈性來計量的，如果規(guī)模經(jīng)濟存在（成本增加低于產(chǎn)出增加的比例），邊際成本就會低于平均成本，反之亦然，如果邊際成本低于平均成本，就存在規(guī)模經(jīng)濟，所以分析企業(yè)集團是否產(chǎn)生了規(guī)模不經(jīng)濟問題，實際上就是分析其邊際成本是否低于平均成本。邊際成本和平均成本是兩個重要的概念，是企業(yè)選擇產(chǎn)生水平的重要因素。企業(yè)總成本（TC）由兩個要素組成：固定成本（FC）和可變成本（VC）。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大時，生產(chǎn)成本將發(fā)生變化，固定成本不變，可變成本將隨產(chǎn)量變化而變化。邊際成本（MC）反映著企業(yè)成本的變化情況，邊際成本稱為增量成本，是由多生產(chǎn)額外的一單位產(chǎn)出而引起的成本的增加MC=△VC/△Q。

       當(dāng)企業(yè)集團在長期平均成本LAC處于下降階段生產(chǎn)一定產(chǎn)出時，長期邊際成本LMC低于長期平均成本，這時如果增加投入，就會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。而當(dāng)長期平均成本處于上升階段，長期邊際成本高于長期平均成本時，這時就產(chǎn)生了規(guī)模不經(jīng)濟效應(yīng)。

       結(jié)論：

       1、規(guī)模不經(jīng)濟是由管理不經(jīng)濟造成的，沒有規(guī)模不經(jīng)濟，只有管理不經(jīng)濟；
       2、企業(yè)的發(fā)展，都有一個最佳規(guī)模點，管理好的企業(yè)，這個點就會后移，企業(yè)規(guī)模可以做大；
       3、管理不好，企業(yè)規(guī)模不可能做大，要想上規(guī)模，先得上管理。

       4、規(guī)模不經(jīng)濟的案例分析

       三株公司在創(chuàng)業(yè)之初，人員很少，所有的人都直接聽命于負(fù)責(zé)人，雖然規(guī)模小，但是任何策略都能及時、有效的執(zhí)行，問題也能夠及時反饋解決。而在三株的四年鼎盛期，至少有數(shù)以萬計的經(jīng)理、經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商。在內(nèi)部管理上，龐大結(jié)構(gòu)所帶來的弊端尤為突出，規(guī)模經(jīng)濟在發(fā)揮其積極作用的同時難以避免的出現(xiàn)很多漏洞。到1997年，三株公司地市級子公司達(dá)300家，縣級辦事處2210個，鄉(xiāng)鎮(zhèn)級工作站13500個。看上去，三株的規(guī)模龐大，營銷鐵流浩浩蕩蕩，實際上卻是機構(gòu)重疊，人浮于事，互相摩擦，其下屬機構(gòu)甚至出現(xiàn)一臺電話三個人管的現(xiàn)象，效率低下。

       迅猛擴張地規(guī)模及公共關(guān)系理念促成了三株的爆炸式的增長，不過其中很多人是利益驅(qū)動而打造成的企業(yè)經(jīng)營團隊，是一個十分危險的團隊。于是，從最高管理層到中間管理層，再到鄉(xiāng)村中的工作站，規(guī)模過大導(dǎo)致執(zhí)行越來越慢，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的信息也很難傳到負(fù)責(zé)人的耳朵里，各個部門各自為戰(zhàn)，前線的工作站也由多個管理人員分別指揮，管理不善導(dǎo)致三株集團出現(xiàn)過度夸大的現(xiàn)象，質(zhì)量也無法保證，三株的全國銷售急劇下滑，月銷售額從數(shù)億元，暴跌到不足1000萬元，擁有15萬員工的龐大“帝國”就這樣轟然倒塌。

       依靠規(guī)模經(jīng)濟增加利潤有一個重要前提，那就是行業(yè)格局基本沒有變化，盈虧平衡點是穩(wěn)定的或不變的。只要行業(yè)盈虧平衡點不變，規(guī)模增長就一定能夠帶來利潤的增長。也就是說，規(guī)模經(jīng)濟的前提是：規(guī)模在增長，而所處行業(yè)格局沒有變化，競爭對手也沒有變化。然而，這個前提在快速變化的經(jīng)濟環(huán)境中是基本不存在的。

       5、規(guī)模不經(jīng)濟的解決方法

       首先，需要企業(yè)的決策者從觀念上認(rèn)識到管理的重要性，在企業(yè)上規(guī)模的同時，著重加強企業(yè)基礎(chǔ)管理建設(shè)，弄清企業(yè)處于什么階段，然后有真對性地進(jìn)行企業(yè)管理變革。

       其次，企業(yè)要做大規(guī)模，就必須把企業(yè)的運作建立在可重復(fù)或可復(fù)制的科學(xué)、規(guī)范的管理平臺上，建立一套適合本公司行業(yè)和企業(yè)特點的管理模式、著重培養(yǎng)一批職業(yè)經(jīng)理。

       第三、建立現(xiàn)代人力資源管理體系，為企業(yè)上規(guī)模提供源源不斷的人力資源。

       第四、采用新型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部形成競爭機制，以培養(yǎng)整個公司在市場上的競爭力。

       第五、從社會上聘請專家，從分利用公司外部人員為公司出謀劃策，并通過“借腦工程”提高個矩陣小組的工作效率。

       第六、把改革創(chuàng)新的業(yè)績列入對管理人員的考評內(nèi)容，調(diào)動管理人員的創(chuàng)新積極性。

       通過實施以上計劃，完善各個職能活動構(gòu)成的循環(huán)系統(tǒng)，經(jīng)營速度加快，周期縮短，讓生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的各種問題統(tǒng)統(tǒng)暴露出來。因為，企業(yè)內(nèi)部競爭機制解決了濫用資產(chǎn)問題，在一定程度上限制了原諒失誤傾向；“借腦工程”發(fā)揮出來的旁觀效應(yīng)遏制了相互包庇和企業(yè)關(guān)系網(wǎng)的形成；將改革創(chuàng)新的業(yè)績列入考評內(nèi)容，迫使管理人員放棄為滿足晉升的政治標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)部周旋上花費更多精力的行為，減少了對刺激動力的損害，特別是集中在大公司總部過分集權(quán)和對風(fēng)險經(jīng)營缺乏認(rèn)識等方面的問題。

       比如，從事某項風(fēng)險性產(chǎn)品的開發(fā)研制，要由總部拍板并相應(yīng)給予開發(fā)事業(yè)部以資金以上的支持，導(dǎo)致總公司費用增多，如果將人、才、物權(quán)盡量下放，總部只起“會診醫(yī)生”或“戰(zhàn)略咨詢家”的作用，就可以更及時地對客戶新的需求作出反應(yīng)，更快地采取具體行動，通過以上種種手段，建立一體化組織時所謂“意料之外”的費用，在很大程度上會變成“意料之中”，致病因素被逐相揭露并引起充分注意，企業(yè)發(fā)展壯大過程的規(guī)模不經(jīng)濟現(xiàn)象的防范和治療就變成順理成章的事情了。中國對策導(dǎo)致中國企業(yè)集團規(guī)模不經(jīng)濟的原因有很多，比如確定規(guī)模經(jīng)濟的方法不科學(xué)、采用粗放型的經(jīng)濟增長方式、集團結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化等多方面。

       采用科學(xué)方法確定規(guī)模經(jīng)濟

       從規(guī)模經(jīng)濟的分析來看，邊際收益等于邊際成本，能使投入產(chǎn)出達(dá)到最佳效果，但如何使企業(yè)集團的規(guī)模與此 相適應(yīng)，對于從事不同的行業(yè)和生產(chǎn)不同產(chǎn)品的企業(yè)集團來說，確存在很大差異。一般受生產(chǎn)力發(fā)展水平、行業(yè)或產(chǎn)品生產(chǎn)特點，以及社會化配置資源的方式等方面制約。生產(chǎn)力發(fā)展水平是企業(yè)組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)，現(xiàn)代化的生產(chǎn)工藝、技術(shù)設(shè)備、運輸方式，管理手段，信息、技術(shù)的高度發(fā)展，為企業(yè)集團實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營管理奠定了基礎(chǔ)，大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式，自動控制技術(shù)，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，為企業(yè)集團提高生產(chǎn)效率，延伸管理幅度，降低生產(chǎn)成本，提供了廣闊的選擇空間。確定和衡量規(guī)模經(jīng)濟一般可以采用：長期平均成本曲線法、適度生存法和統(tǒng)計分析法。

       實現(xiàn)集約型的經(jīng)濟增長方式

       中國企業(yè)基本上采取粗放型的增長方式，很多國有企業(yè)集團存在著資源消耗高、資金周轉(zhuǎn)慢、損失浪費多、經(jīng)濟效益低等問題。如果現(xiàn)在仍按過去的粗放型的增長方式來追求速度效益，那么就會產(chǎn)生成本上漲，價格上漲，質(zhì)量低下，市場積壓等一系列問題，企業(yè)集團的困難就會日益嚴(yán)重。轉(zhuǎn)變增長方式，走內(nèi)涵式擴大再生產(chǎn)、集約型增長路已成為企業(yè)集團的當(dāng)務(wù)之急。集約型的增長方式的關(guān)鍵是依靠科技進(jìn)步。企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)增加企業(yè)的研究開發(fā)費用，因為企業(yè)離市場比科研院所更近，企業(yè)的研究開發(fā)費用能更直接地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，它們搞的開發(fā)項目帶有市場應(yīng)用性、有效性。

       通過資產(chǎn)重組優(yōu)化集團結(jié)構(gòu)

       目前中國許多企業(yè)集團內(nèi)部資產(chǎn)關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系雜亂，仍在沿用過去單個企業(yè)的管理體制，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系處理得不好，各層次成員的身份和職責(zé)不明確。因此必須選擇適當(dāng)?shù)臅r機，進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組的工作，在經(jīng)營管理上充分發(fā)揮中間管理層的作用。資產(chǎn)重組是優(yōu)化集團結(jié)構(gòu)的一條比較好的途徑。簡單地說，資產(chǎn)重組就是對資產(chǎn)進(jìn)行重新優(yōu)化組合，以提高資產(chǎn)的利用率。資產(chǎn)重組可發(fā)生在企業(yè)之內(nèi)，亦可發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，前者稱為體內(nèi)重組，后者稱為體外重組。通過資產(chǎn)重組，企業(yè)集團可理順其內(nèi)部資產(chǎn)關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系，以及成員企業(yè)之間的關(guān)系，以規(guī)范其組織結(jié)構(gòu)，提高集團的整體效率。