“創(chuàng)業(yè)以來，我所做的不過就是無時(shí)無刻不貫徹和執(zhí)行這種‘現(xiàn)場(chǎng)’的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理體系。”稻盛和夫說，僅僅埋頭第一線工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，“閉上眼睛想象成功的景象，如果它在你頭腦里能形成清晰的、符合邏輯的印象，那么就一定能成功。”
       稻盛和夫此言何意？換句話講，一個(gè)優(yōu)秀的管理者除了要深入一線之外，還必須具備“決策于千里”的高瞻遠(yuǎn)矚。
       海爾集團(tuán)原總裁楊綿綿曾請(qǐng)教稻盛先生：“您去了（日本航空公司）沒有幾個(gè)月，日航的員工竟然能跪在地上擦干乘客淋濕了的行李包，您是怎么做到的？”稻盛先生回答：“我也沒有什么特別的方法。……因?yàn)槲沂裁唇?jīng)驗(yàn)都沒有，于是我就到現(xiàn)場(chǎng)去。我去了羽田機(jī)場(chǎng)、成田機(jī)場(chǎng)等各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，在現(xiàn)場(chǎng)與基層的員工交談。”
       這就是“一線現(xiàn)場(chǎng)有神靈”，稻盛和夫經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要秘訣。
       稻盛和夫自從接手日本航空公司以后，總是喜歡親自到一線現(xiàn)場(chǎng)。他將服務(wù)一線工作視為核心，尤其重視通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)，倒逼整個(gè)組織從各個(gè)層次服務(wù)一線工作。
       就在短短3個(gè)月的時(shí)間，稻盛和夫創(chuàng)造了日航“奇跡”。不僅使得日本航空公司扭轉(zhuǎn)持續(xù)的巨虧，還在一年后創(chuàng)造了60年日航歷史的最高利潤(rùn)紀(jì)錄！當(dāng)年的利潤(rùn)遙遙領(lǐng)先于全世界727家航空公司。稻盛和夫通過對(duì)“一線現(xiàn)場(chǎng)”的觀察和“見縫插針式”的策略，挽救了即便在政府巨資投入，但仍然連續(xù)20多年巨額虧損的日航。
       我們無從猜測(cè)稻盛和夫接手日航公司后，他是如何想象日航公司“成功的過程和情景”，又是如何“在大腦中形成清晰的、符合邏輯的印象”的？但早在手機(jī)時(shí)代到來之前，稻盛和夫就已經(jīng)清楚地“看見”了手機(jī)的普及速度，它的尺寸、價(jià)格，使用時(shí)的月固定費(fèi)、通話費(fèi)，以至通信公司自身的價(jià)格設(shè)定等。后來事實(shí)證明的都與稻盛和夫想象中的一模一樣。當(dāng)時(shí)的KDDI事業(yè)部長(zhǎng)目瞪口呆地說：“這太神了，簡(jiǎn)直是神靈附身！”而稻盛和夫拯救日本航空公司的“奇跡”，再度證明了稻盛和夫現(xiàn)實(shí)“洞見”的能力。
       管理者“決策于千里”的能力，源于自己長(zhǎng)期專注的積累，并在此基礎(chǔ)上確立“謀定而后動(dòng)”的能力。面對(duì)具體的問題，管理者在決策之前，在明確目標(biāo)和行動(dòng)路線圖確定之前，必須敞開胸懷征求下屬意見，不能當(dāng)“甩手掌柜”。而是必須下沉到一線現(xiàn)場(chǎng)，不斷根據(jù)不同方面的信息和反饋來分析，判斷出現(xiàn)的問題是否和先前預(yù)見的相互吻合？“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”是否偏離設(shè)定的行動(dòng)路線圖？一旦出現(xiàn)偏離設(shè)定行動(dòng)路線圖的征兆，“一把手”和整個(gè)團(tuán)隊(duì)一定要做到第一時(shí)間重新討論和調(diào)整。