德國(guó)是世界上企業(yè)隱形冠軍最多的國(guó)家，無(wú)論大企業(yè)還是中小企業(yè)，超過(guò)百年的企業(yè)比比皆是。德國(guó)企業(yè)之所以能夠基業(yè)常青，原因很多，例如高素質(zhì)的人才、尖端的技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品等。這些因素都顯而易見(jiàn)，而另外一些深層的因素往往被忽視，這些因素包括，德國(guó)企業(yè)家、學(xué)者的憂(yōu)患意識(shí)、前瞻性眼光、企業(yè)穩(wěn)定適度的增長(zhǎng)方式、以及德國(guó)人嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)的思維方式和共贏的心態(tài)等。
       根深蒂固的憂(yōu)患意識(shí)和前瞻意識(shí)
       德國(guó)人的憂(yōu)患意識(shí)是根深蒂固的，無(wú)論學(xué)者還是企業(yè)家。上個(gè)世紀(jì)50年代，德國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，到了60年代超過(guò)了英國(guó)、法國(guó)，日本，居美國(guó)之后，位列全球第二（七十年代被日本趕超），這時(shí)，德國(guó)人并沒(méi)有沉迷于“德國(guó)經(jīng)濟(jì)奇跡”中，而是開(kāi)始了更深層次的思考，當(dāng)時(shí)德國(guó)知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫恩教授就提出這樣一個(gè)問(wèn)題：德國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)不是依靠企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而是依賴(lài)于戰(zhàn)后對(duì)物質(zhì)的需求，這樣是不具備持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的。一旦需求飽和，德國(guó)企業(yè)何以生存？赫恩給德國(guó)經(jīng)濟(jì)部寫(xiě)信，經(jīng)濟(jì)部對(duì)此問(wèn)題非常重視，馬上成立專(zhuān)家小組研究德國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
       在專(zhuān)家小組的基礎(chǔ)上，成立了今天的德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院。德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院自1956年成立以來(lái)，每年培訓(xùn)8500名德國(guó)企業(yè)高層管理者，至2011年止，共培訓(xùn)了70萬(wàn)人。換言之，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院可以稱(chēng)得上德國(guó)企業(yè)管理的“黃埔軍校”。霍恩教授開(kāi)發(fā)了一套訓(xùn)練體系，被稱(chēng)為“哈爾茨堡模式”，后來(lái)經(jīng)現(xiàn)任院長(zhǎng)丹尼爾·皮諾發(fā)展為“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力模式”。
       學(xué)界如此，企業(yè)家也有很高的憂(yōu)患意識(shí)。德國(guó)辛克全球貨運(yùn)的董事長(zhǎng)波塔蒂烏斯（Schencker是世界500強(qiáng)德國(guó)鐵路的子公司。是一家擁有135年歷史的全球領(lǐng)先一體化國(guó)際物流服務(wù)公司，全球1500個(gè)分公司和辦事處，5萬(wàn)多名職員）就是一個(gè)很好的例子。2006年美國(guó)次貸危機(jī)剛剛爆發(fā)的時(shí)候，波塔蒂烏斯賣(mài)掉了辛克公司的所有股份，周?chē)娜硕挤浅２唤猓J(rèn)為次貸危機(jī)是美國(guó)的事情，和德國(guó)有什么關(guān)系？但在波塔蒂烏斯看來(lái)，美國(guó)的次貸危機(jī)會(huì)引起美國(guó)的金融危機(jī)，而美國(guó)金融危機(jī)會(huì)導(dǎo)致全球性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，進(jìn)而影響到全球物流運(yùn)輸。后來(lái)事態(tài)的發(fā)展和波塔蒂烏斯之前的預(yù)測(cè)的完全相同，波塔蒂烏斯的前瞻意識(shí)讓其財(cái)產(chǎn)免遭損失。
       德國(guó)人的前瞻意識(shí)在二十世紀(jì)60、70年代表現(xiàn)得非常明顯。德國(guó)魯爾工業(yè)區(qū)的主要產(chǎn)業(yè)是煤炭和鋼鐵。在德國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的60年代，諸多企業(yè)已在考慮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。鋼鐵大王克虜伯公司由于支持納粹而于二戰(zhàn)后被肢解，隨后獲準(zhǔn)生產(chǎn)民用鋼鐵。在其高速發(fā)展時(shí)期，公司就開(kāi)始考慮產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級(jí)了，當(dāng)時(shí)克虜伯的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，一定要發(fā)展更先進(jìn)的鋼鐵制造技術(shù)，由粗放方式轉(zhuǎn)變到精細(xì)制造，才能不落后于人，于是克虜伯致力于鋼鐵的精加工，其產(chǎn)品質(zhì)量享譽(yù)業(yè)界。例如要想買(mǎi)最高質(zhì)量的無(wú)縫鋼管，只能找克虜伯。在魯爾區(qū)與鋼鐵大型企業(yè)配套的中小企業(yè)也在尋找長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向，他們認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)都要有自己獨(dú)一無(wú)二的技術(shù)或產(chǎn)品，或者在質(zhì)量上具有難以逾越的高度。正因?yàn)槿绱耍聡?guó)魯爾區(qū)的經(jīng)濟(jì)得到了新的發(fā)展，無(wú)論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)都勃勃生機(jī)。
       德國(guó)這種憂(yōu)患意識(shí)從何而來(lái)？也許要從德國(guó)所處的地理環(huán)境來(lái)尋找原因。德國(guó)四面無(wú)屏障，緊鄰或靠近一些強(qiáng)國(guó)，例如法國(guó)、俄羅斯、當(dāng)時(shí)的奧匈帝國(guó)以及隔海的英國(guó)等。德國(guó)本身資源就不豐富，而且人口也不多，這些地理因素造就了德國(guó)人的憂(yōu)患意識(shí)，而憂(yōu)患意識(shí)塑造了一代代德國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家。如果和德國(guó)人長(zhǎng)期交往，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)德國(guó)人具有很強(qiáng)的前瞻意識(shí)和憂(yōu)患意識(shí)，而這恰恰構(gòu)成了德國(guó)企業(yè)的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
       中間道路上勻速前進(jìn)
       德國(guó)人注重平衡、中庸，不過(guò)激，永遠(yuǎn)是在走一條中間路線。二戰(zhàn)后，德國(guó)在美國(guó)和前蘇聯(lián)之間找到了一條符合自己國(guó)情的中間路線，而且每當(dāng)政策有偏向的時(shí)候，德國(guó)的政黨就會(huì)把它“拉”回到中間，德國(guó)總是持續(xù)保持這種“不折騰”的狀態(tài)，在中間的道路上勻速前進(jìn)，尊重市場(chǎng)規(guī)律，并且合理地引導(dǎo)市場(chǎng)，使之基本處于健康狀態(tài)。正是因?yàn)榇耍舜螝W債危機(jī)中，德國(guó)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)最快。
       此外，德國(guó)平衡、適度的經(jīng)濟(jì)政策也受卡爾·席勒思想的影響較大，卡爾·席勒在二十世紀(jì)60至70年代曾任德國(guó)經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)和財(cái)政部長(zhǎng)，1966至1976年德國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退期間，席勒曾帶領(lǐng)德國(guó)走出經(jīng)濟(jì)低谷，其經(jīng)濟(jì)政策的靈魂和精髓便是“中間路線”，席勒上臺(tái)后，提出了“穩(wěn)定貨幣、充分就業(yè)、內(nèi)外貿(mào)平衡，以及適度的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)”政策，奠定了德國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展平衡中庸，以及穩(wěn)定適度的風(fēng)格。
       德國(guó)企業(yè)不盲目追求速度，之所以如此，是因?yàn)榈聡?guó)人總是認(rèn)為，企業(yè)就像是一臺(tái)機(jī)器，如果你用得太猛了，后勁兒就不足了，螺絲就很容易壞掉，只有慢慢的勻速轉(zhuǎn)動(dòng)，機(jī)器才能長(zhǎng)久。例如，現(xiàn)在有很多風(fēng)險(xiǎn)投資家追求速度，覺(jué)得如果企業(yè)增長(zhǎng)速度或者投資回報(bào)率達(dá)不到20%到30%，就沒(méi)什么投資的價(jià)值，但沒(méi)有哪個(gè)德國(guó)的企業(yè)家會(huì)理所當(dāng)然的覺(jué)得能有如此高的回報(bào)率，他們的思維方式是，如果能有5%或者8%的增長(zhǎng)率和回報(bào)率就已經(jīng)是很棒的事情了。德國(guó)企業(yè)也不盲目追求規(guī)模，全球大企業(yè)排名中，前15%一定沒(méi)有德國(guó)。
       系統(tǒng)思考避免企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)
       德國(guó)企業(yè)是一個(gè)三角關(guān)系，高層、中層、基層員工，分別是三角形的三個(gè)角，三角關(guān)系的核心是人，關(guān)鍵是人的素質(zhì)的提升，如何提升？德國(guó)企業(yè)注重系統(tǒng)思考，認(rèn)為一個(gè)人的提升一定是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，這點(diǎn)與中國(guó)很不相同，中國(guó)有很多總裁班，效果好的少得出奇，當(dāng)時(shí)參加班的時(shí)候很有感覺(jué)，下了課后就不知道該怎么做，或者是過(guò)了一段時(shí)間后該怎么樣還是怎么樣，原因在哪里？就是中國(guó)人還沒(méi)有悟到系統(tǒng)的重要性。
       德國(guó)人認(rèn)為，任何改變僅僅改變某一方面是不夠的，一方面的改變不足以帶動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)的改變。什么是系統(tǒng)？人處在什么樣的環(huán)境，人會(huì)有怎樣的行為，人需要具備何種能力，人要有怎樣的情感，人會(huì)有什么樣的思想，這是一個(gè)完整的系統(tǒng)，只有整個(gè)系統(tǒng)改變才能帶動(dòng)一個(gè)人的改變，所以德國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)力模式就是要帶動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)的改變，這個(gè)模式就是“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力模式”。
       在三角形外畫(huà)一個(gè)圓圈，將圓分為公司，環(huán)境，客戶(hù)三部分。一個(gè)企業(yè)能否發(fā)展，能否百年長(zhǎng)青，和政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境以及法律環(huán)境等都存在著密切的關(guān)系。例如政治大環(huán)境是否有利于企業(yè)的發(fā)展？世界經(jīng)濟(jì)、國(guó)家經(jīng)濟(jì)、整個(gè)行業(yè)發(fā)展是否景氣？是否具備非常良好的社會(huì)關(guān)系？對(duì)法律、法規(guī)是否了解，這些都很重要。一個(gè)公司的發(fā)展繞不過(guò)這些環(huán)境因素，而只有跨越環(huán)境這個(gè)門(mén)檻，才能獲得客戶(hù)，獲得客戶(hù)就意味著企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)良性循環(huán)，這樣公司才能發(fā)展，這就是一個(gè)能量流動(dòng)的過(guò)程。
       系統(tǒng)帶來(lái)能量流動(dòng)，能量流動(dòng)給公司帶來(lái)價(jià)值，進(jìn)而帶來(lái)現(xiàn)金流，一個(gè)公司具備足夠多的現(xiàn)金流，就意味著企業(yè)能夠成長(zhǎng)和發(fā)展。源頭在系統(tǒng)，系統(tǒng)是帶來(lái)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的根本原因。企業(yè)管理絕對(duì)不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。而要讓能量流動(dòng)起來(lái)，高層、中層和基層員工都要全面提升，因?yàn)槿切偷娜齻€(gè)角像是三個(gè)關(guān)卡，哪個(gè)地方堵塞了，能量都無(wú)法流動(dòng)。
       日爾曼民族是一個(gè)善于系統(tǒng)思考的民族，德國(guó)的家族企業(yè)為什么能長(zhǎng)盛不衰，就是與領(lǐng)導(dǎo)者注重系統(tǒng)性思考有關(guān)，什么是系統(tǒng)性思考？就是考慮任何問(wèn)題都有一套程序性，這套程序可以總結(jié)為“ETHOS”模式，也就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)要和你打交道、投資也好，合作經(jīng)營(yíng)也好，會(huì)按照這套模式來(lái)對(duì)你進(jìn)行考量。
       具體來(lái)講，E是經(jīng)濟(jì)。德國(guó)人在投資之前會(huì)想這個(gè)投資在經(jīng)濟(jì)上是否劃算、是否能成功、是否可以盈利；T是技術(shù)上的問(wèn)題，技術(shù)是否可行、是否成熟。接下來(lái)是H，是指與人打交道，他們會(huì)考察這個(gè)人，之后會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)人是不是可靠，是不是適合合作。O是組織，比如一個(gè)秘書(shū)要給領(lǐng)導(dǎo)放一個(gè)牌子，怎么放呢？或者哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)從哪個(gè)地方走進(jìn)來(lái)，誰(shuí)先發(fā)言，都是這些非常細(xì)小的組織工作，這就是德國(guó)人的細(xì)微之處。S是社會(huì)、法律、道德、風(fēng)俗習(xí)慣等因素，當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣是什么？投資的法律環(huán)境怎么樣？文化又是如何？當(dāng)?shù)聡?guó)企業(yè)遇到一件事情，這樣一套程序自然在腦子里形成，也不會(huì)拉下什么東西。系統(tǒng)思考會(huì)讓企業(yè)做事情比較全面、比較穩(wěn)，這也是為什么德國(guó)的企業(yè)不容易投資失誤的原因所在。
       對(duì)比中國(guó)，談到技術(shù)、管理，可能某一方面比較出色，但中國(guó)人缺乏系統(tǒng)思考，往往容易付出慘重的代價(jià)。例如，上海汽車(chē)投資韓國(guó)雙龍汽車(chē)，因?yàn)椴涣私猱?dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，低估了韓國(guó)工會(huì)的力量，損失了50億人民幣，中國(guó)沒(méi)有想到韓國(guó)的工會(huì)這么厲害，一波一波的抗議，抗議漲價(jià)，要這個(gè)補(bǔ)貼、那個(gè)補(bǔ)貼。中國(guó)企業(yè)哪承受得住？最后中方退出了管理層。同樣，吉利收購(gòu)沃爾沃，也受到了瑞典工會(huì)組織的阻撓，最后不得不把工廠遷到北京，而三一重工收購(gòu)德國(guó)混凝土機(jī)械巨頭普茨邁斯特公司，也遭遇了德國(guó)工人罷工事件。
       不迎合顧客但要有雙贏心態(tài)
       德國(guó)企業(yè)不喜歡迎合顧客，德國(guó)制造價(jià)格高，因?yàn)橘|(zhì)量好，所以不會(huì)降價(jià)，即使暫時(shí)找不到適合的消費(fèi)群體，也絕對(duì)不會(huì)在質(zhì)量上讓步。博世是德國(guó)一家做電動(dòng)工具和汽車(chē)配件的公司，它的產(chǎn)品有個(gè)特點(diǎn)是耐用，博世的鉆頭很厲害、很耐用，這時(shí)問(wèn)題就出來(lái)了，因?yàn)榈聡?guó)汽車(chē)的品質(zhì)都非常好，難得修一次，零配件更換更是慢，修車(chē)的工具用得比較少，博世的價(jià)格高，需求又不是很強(qiáng)勁，因此在德國(guó)的銷(xiāo)售并不是特別理想，但即便如此，博世也沒(méi)有想過(guò)要降低質(zhì)量，以迎合德國(guó)市場(chǎng)，而是轉(zhuǎn)向其他市場(chǎng)尋找合適的消費(fèi)者，最后，博世在美國(guó)市場(chǎng)上找到了機(jī)會(huì)。因?yàn)槊绹?guó)車(chē)大、笨重、粗糙，容易壞，就一定需要博世的設(shè)備和工具。所以，博世進(jìn)入美國(guó)后，銷(xiāo)售量超過(guò)3倍。
       雖然不會(huì)迎合顧客，但德國(guó)企業(yè)對(duì)顧客還是有雙贏心態(tài)的。這樣做是因?yàn)榈聡?guó)人看得長(zhǎng)遠(yuǎn)，他們認(rèn)為對(duì)顧客負(fù)責(zé)任會(huì)帶來(lái)雙贏的結(jié)果。德國(guó)人不會(huì)把最貴的東西推薦給你，德國(guó)人一定會(huì)首先了解你的需求是什么，以除草機(jī)為例，德國(guó)人每家每戶(hù)后院里都有一個(gè)花園，所以德國(guó)有很多生產(chǎn)除草機(jī)的公司，而德國(guó)公司在推薦顧客除草機(jī)的時(shí)候，會(huì)看一下顧客家里花園的大小，然后據(jù)此推薦適合的設(shè)備給顧客。德國(guó)人一定會(huì)推薦顧客最專(zhuān)業(yè)、最適合的設(shè)備，因?yàn)榈聡?guó)人認(rèn)為顧客具有口碑效益，對(duì)顧客負(fù)責(zé)任，顧客就會(huì)成為產(chǎn)品正面宣傳的途徑。這是售前，德國(guó)企業(yè)的售后亦是如此，如果你買(mǎi)到的產(chǎn)品有質(zhì)量問(wèn)題，你只要聯(lián)系到售后部門(mén)，就一定會(huì)滿(mǎn)足你的要求，他們不會(huì)刁難你，因?yàn)榈聡?guó)企業(yè)不愿意讓殘次品留在客戶(hù)手里，給品牌作負(fù)面宣傳。（作者：楊佩昌）