近期，汽車業召回事件成了社會關注的熱點。尤其是，豐田召回事件甚至發展到公司社長親自赴美出席聽證會承認過錯，還要在3月1日來中國進行解釋。事件之大，一方面在于其質量問題確實影響很壞，另一方面也與豐田"世界第一汽車企業"的地位有很大關系，可謂"樹大招風"。不過，在日華人作家莫邦富認為，應該把這"看成是一個活生生的、發生在身邊的現代制造業的教科書，從中吸取我們應該吸取的教訓，獲得我們應該獲得的反省。"
　　那么，在技術和管理方面，我們應如何吸取豐田的教訓呢？為此，就要弄清楚為什么是汽車業，而不是其他制造業，會頻繁發生召回事件。
　　早在20世紀90年代，美國學者(如K.UIrich教授)就將制造業產品區分為"模塊型"和"磨合型"兩種， "模塊型"產品是將已經設計定型的零部件拼裝而成的產品，其零部件、相互間的接口均已定型。比如電腦、家電、自行車等就屬于"模塊型"產品，生產者只需將零部件或元器件等"模塊"拼裝，就可以制造出最終產品，甚至消費者也能利用各種零部件，自己拼裝電腦或自行車。
　　至于"磨合型"產品，則需要將最佳設計的零部件相互進行微妙調整，發現問題就修改設計，反復"磨合"，使成品具有良好性能和質量。如高檔轎車、精密機械均可歸為"磨合型產品"，而汽車不僅是代表性的"磨合型"產品，而且是時刻都要在公路上接受考驗的耐用消費品。
　　汽車由超過一千種不同零部件組成，如進一步細分，單體零部件達到兩三萬種。為制造一輛較高檔的汽車，必須使上千種不同零部件乃至上萬種單體零部件精密銜接，需要管理者對設計、試制直至生產現場發揮高度的組織管理能力。長期以來，豐田能夠以其性能和質量贏得聲譽，正是由于公司的管理者對生產現場具有高度組織能力；員工素質優良，富于團隊精神，具有使各種零部件精確契合的"磨合"能力；豐田還與承包制造零部件的各中小企業很好地"磨合"，結成良好的協作關系；該公司還重視對員工的培訓和教育，努力使解決辦法標準化并灌輸到全體員工中去。豐田職工每年提出將近100萬件合理化建議，管理層則致力于實踐"管理要把革新變成集體的知識"的訓條。
　　然而，隨著豐田過度擴張，建設大批海外工廠，曾經行之有效的"磨合型"生產管理方式特別是總裝企業與零部件企業的"磨合型"協作，難以適應海外情況；加上金融危機以來過度控制生產成本，也給產品質量埋下隱患。與此同時，在日本本土，由于人口高齡少子化和社會風氣變化，不少年輕人不再愿意從事要求嚴格的生產勞動，出現了所謂"脫理工"現象，以致日本經濟學家警告："日本的技術力正在衰退，而技術力的衰退將導致國家的沒落"。
　　反觀中國制造業尤其是汽車業，總體仍停留在國際產業鏈低端，在"磨合型"產品的高技術零部件和精密機械設備等方面還受制于人。這種情況急需改變。豐田事件警示我們，必須全面提升從大企業到中小企業、從經營者到勞動者的"人的素質"之間的"磨合"，實現以"模塊型"向"磨合型"生產的升級。(作者是中國社科院日本所研究員。)
　　
　　來源：中財網